Ledelsesstile, selvledelse og uformel ledelse
- Annegrethe Williams
- 12. august, 2025
Introduktion
I dette blogindlæg fokuseres der på egne erfaringer og refleksioner omkring ledelse og medarbejderudvikling. Ligeledes udfoldes det arbejde der ligger i at finde den rette balance mellem autoritet, støtte og tillid som leder, og hvordan vi som mennesker er aktive bidragere i at skabe arbejdsmiljøer, hvor både individuelle medarbejdere og teams trives og udvikler sig.
I dette blogindlæg deler jeg ud af mine erfaringer omkring, hvordan en autentisk og konsistent ledelsesstil kan være med til at fremme en kultur, hvor fejl bliver set som en læringsmulighed, og hvor selvledelse og ansvar er en naturlig del af hverdagen. Også på individuelt plan vil vi se på hvordan man tilpasser sin ledelsesstil til den enkelte medarbejder og balancerer behovet for retning med frihed og autonomi.
Annegrethe Williams, Institutleder
Dansk NLP Institut
Autoritet, støtte og kommunikation: Hvordan balanceres ledelsesstilen?
Som leder er det vigtigt at have en klar forståelse af sin rolle og ansvar. Man træffer de endelige beslutninger og har ansvaret for resultaterne, men det betyder ikke, at man ikke møder medarbejderne i øjenhøjde. En vigtig del af ledelsen er at skabe et rum, hvor støtte og sparring er naturlige elementer i hverdagen. Dette kræver, at man både udviser autoritet, når det er nødvendigt, og samtidig giver plads til, at medarbejderne kan dele deres tanker og få den støtte, de har brug for.
Denne balance mellem autoritet og støtte er essentiel for at skabe et arbejdsmiljø, hvor medarbejderne føler sig både ansvarlige og trygge ved at tage initiativ. Det handler ikke kun om at give retning, men også om at støtte medarbejderne i deres udvikling og sikre, at de har de nødvendige ressourcer og opbakning til at udføre deres arbejde på bedste vis.
Konflikthåndtering: Hvordan NLP kan hjælpe os gennem uenigheder
Autentisk ledelse og tillid: Skabelsen af et støttende arbejdsmiljø
En ledelsesstil, der fremmer et effektivt og støttende arbejdsmiljø, kræver autenticitet og konsistens. Som leder er det vigtigt at gå forrest og vise vejen – ikke kun gennem ord, men også gennem handling. Når ledelsen selv er ægte og ærlig, åbner det op for, at medarbejderne føler sig trygge ved at være autentiske og stå ved sig selv.
Tillid spiller en central rolle i denne tilgang. En leder, der har tillid til, at medarbejderne kan og vil, behøver ikke at kontrollere hver detalje. Det handler om at nå fælles mål, samtidig med at man sørger for, at medarbejderne trives.
Som leder er det vigtigt at stille de relevante spørgsmål, men det er lige så vigtigt at have tillid til, at medarbejderne selv tager ansvar og siger til, hvis der er behov for justeringer. Selvom modenhed kan variere, er det essentielt at skabe en kultur, hvor det er naturligt at lære af fejl og tale åbent om de udfordringer, der opstår. Det handler om at skabe plads til det hele menneske – også på arbejdspladsen.
Tilpasning: Hvordan møder man medarbejderes behov?
At tilpasse sin ledelsesstil til den enkelte medarbejder kræver en bevidsthed om sig selv. Det starter med at kende sig selv godt, hvilket gør det muligt at “pakke sig selv væk” og i stedet være nysgerrig på medarbejderens behov og personlighed.
Jo længere tid man arbejder sammen med en medarbejder, jo bedre lærer man, hvad der fungerer, og hvilke justeringer der kan være nødvendige i kommunikationen. Intuition spiller en stor rolle i denne proces. Det handler om at være opmærksom på, hvordan relationen føles, og hvis noget virker “skurrende”, er det vigtigt at tage det op på en respektfuld måde og spørge ind til, hvad der kan være på spil.
Selvledelse som drivkraft for engagement og medarbejderudvikling?
Selvledelse er en stærk drivkraft for engagement – for dem, der trives med det. For andre kan det være stressende, hvis de ikke føler sig støttet i at tage ansvar for egne opgaver. Derfor er det vigtigt at kende sine medarbejdere og tilpasse sin ledelsesstil. Nogle har brug for tydelig retning og struktur for at kunne trives, mens andre har brug for mere frihed og autonomi til at udføre deres arbejde.
En kultur, hvor uenighed er accepteret, er også central. Uenighed kan føre til nuancer og bedre løsninger, og det er vigtigt at skabe et rum, hvor det er muligt at være uenig uden frygt for konsekvenser.
Troen på, at medarbejderne kan lede sig selv, er en afgørende faktor for at skabe et miljø, hvor selvledelse kan trives. Når en leder udviser tillid til medarbejdernes evne til at tage ansvar, skaber det grundlag for, at medarbejderne også selv begynder at tage initiativ og ansvar for deres egen udvikling. Følt kompetence er en forudsætning for faktisk kompetenceudvikling – når medarbejderne føler sig i stand til at træffe beslutninger og tage ansvar, udvikler de nemmere de nødvendige færdigheder.
Når medarbejderne føler, at de har et klart formål, at de er kompetente i deres roller, og at de har frihed til at handle, stiger deres engagement markant. Derfor kan selvledelse, under de rigtige forhold, ses som en nøglefaktor for at fremme motivation, da det giver medarbejderne mulighed for at tage ansvar og føle ejerskab over deres opgaver. Det er dog lige så vigtigt at forstå, at selvledelse ikke betyder, at man er alene. Det handler om at vide, hvornår man skal tage initiativ og, når det er nødvendigt, søge sparring og støtte.
Uformelt lederskab og rollefordeling: Synergi mellem formel og uformel ledelse
For at skabe forandringer og opnå resultater har vi brug for både formelle og uformelle ledere. De formelle ledere sætter strukturen og retningen, mens de uformelle ledere ofte driver initiativ og engagement. Når vi anerkender de forskellige roller, som både formelle og uformelle ledere spiller, kan vi styrke organisationen som helhed.
Uformelle ledere spiller en betydelig rolle i organisationer, især når de besidder høj faglighed eller livserfaring. Deres naturlige autoritet kan være en stor ressource, og som leder er det vigtigt at anerkende disse personer og lytte til deres perspektiver.
Men for at uformelt lederskab skal bidrage konstruktivt, kræver det, at det bruges med omtanke. Hvis nogen begynder at dominere diskussioner for at få ret i stedet for at fremme helheden, er det vigtigt, at lederen træder i karakter. Som leder er en af opgaverne at minde om, at formålet er at udveksle perspektiver, ikke at vinde diskussioner.
Uformelt lederskab kan fremmes uden at underminere den formelle struktur ved at anerkende og støtte det initiativ, der gavner de fælles mål. Samtidig er det nødvendigt at være opmærksom på, hvis det uformelle lederskab bevæger sig i en retning, der ikke understøtter organisationens interesser. I sådanne tilfælde er det vigtigt at adressere situationen åbent og respektfuldt.
Selv om relationen mellem formelle og uformelle ledere kan være asymmetrisk, bør der altid være en grundlæggende følelse af ligeværd og respekt for alle involverede. En af de største styrker i en organisation er, når der er et dynamisk samspil mellem de to typer ledelse. Uformelle ledere har ofte en naturlig autoritet og faglighed, som gør, at de kan inspirere og motivere andre, mens formelle ledere har ansvaret for at sikre, at visioner og mål bliver opfyldt. Ved at anerkende og støtte begge former for ledelse, skaber vi et miljø, hvor alle føler sig værdsatte og motiverede til at bidrage.